從語(yǔ)言隔閡到專業(yè)融合，從文化差異到管理創(chuàng)新，從最開(kāi)始的無(wú)名“阿工”到如今5個(gè)項(xiàng)目的總經(jīng)濟(jì)師，他用四年時(shí)間在香港這片國(guó)際工程熱土上，完成了一場(chǎng)專業(yè)能力及文化融入的全面跨越，實(shí)現(xiàn)了從擁有“姓名”到“優(yōu)秀海外員工”的華麗蛻變。他協(xié)同團(tuán)隊(duì)以不懈拼搏交出了一份亮眼成績(jī)單：項(xiàng)目減虧創(chuàng)效累計(jì)達(dá)5.68億港元，參與的項(xiàng)目榮獲政府及行業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)15余項(xiàng)。個(gè)人被推選為公司優(yōu)秀年輕干部并榮獲“2024年度優(yōu)秀海外員工”。他就是中鐵一局一公司香港集群項(xiàng)目的總經(jīng)濟(jì)師--王煒。
主動(dòng)破壁，從工作到生活的全方位融合
提起香港，大多數(shù)人對(duì)它的印象是購(gòu)物天堂、是充滿煙火氣的美食之都，更承載著無(wú)數(shù)人通過(guò)影視作品和音樂(lè)構(gòu)建出的文化情懷。“來(lái)這購(gòu)物、旅行和在這里工作，感受截然不同。”王煒坦言在香港工作，并沒(méi)有想象中的容易。2021年8月，他初入香港職場(chǎng)，擔(dān)任元朗水廠項(xiàng)目商務(wù)部的工料測(cè)量師，此前，他已有五年海外工作經(jīng)驗(yàn)，本以為是駕輕就熟，沒(méi)成想，一到項(xiàng)目便遭遇語(yǔ)言與職場(chǎng)文化的雙重挑戰(zhàn)。
“首先感受到的是溝通交流與融入困難。”日常工作交流及參加各類會(huì)議時(shí)，粵語(yǔ)夾雜專業(yè)概念及術(shù)語(yǔ)的溝通方式讓他感覺(jué)明顯吃力，不得不用英語(yǔ)和普通話輔助交流，融入港籍團(tuán)隊(duì)像隔了一層紗。被稱為“阿工”的（港籍圈子一般稱呼內(nèi)地派駐的同事為“阿工”，類似“王工”“張工”等的統(tǒng)稱）挫敗和疏離感沒(méi)有讓他退縮，他快速開(kāi)啟了粵語(yǔ)學(xué)習(xí)之路，主動(dòng)買書、參加培訓(xùn)、逼自己開(kāi)口。幾個(gè)月后他已能同時(shí)應(yīng)對(duì)粵語(yǔ)、英語(yǔ)的交錯(cuò)使用，和港籍同事距離感明顯減少。
如果說(shuō)語(yǔ)言是看得見(jiàn)的入門難題，那“職場(chǎng)文化差異”就像是無(wú)形的工作門檻。王煒總結(jié)了香港職場(chǎng)的2個(gè)關(guān)鍵詞：契約精神與時(shí)效。契約精神是香港項(xiàng)目管理的核心，業(yè)務(wù)溝通往來(lái)函件中，都要求引用合同條款，日常的管理行為也都參照合同執(zhí)行，這在他以前的工作中是很少見(jiàn)的。他先從研究元朗水廠項(xiàng)目使用的NEC4 ECC C選項(xiàng)合同入手，投入大量時(shí)間研究總結(jié)，以條款和數(shù)據(jù)為依托，將嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾砣谌肴粘＃龅教幚憩F(xiàn)場(chǎng)事件有據(jù)可依，有利于補(bǔ)償事件報(bào)價(jià)。香港職場(chǎng)非常講究時(shí)效和書面記錄，這也極大規(guī)范了大家的管理行為。這些看似缺乏人情味的要求，反磨礪了他專業(yè)與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木瘛６潭?個(gè)月，王煒已深度融入港籍管理團(tuán)隊(duì)，快速成為了商務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干。
他還充分發(fā)揮傳統(tǒng)的“飯桌文化”，每周五的AA制聚餐成為他融入團(tuán)隊(duì)的契機(jī)，非正式交流所帶來(lái)的輕松氛圍加速了他與其他成員對(duì)彼此的了解并建立信任，實(shí)現(xiàn)了生活與工作的雙重融合。
管理破局 “聯(lián)營(yíng)模式”下的“缺失”與“突破”
元朗水廠項(xiàng)目作為香港特別行政區(qū)政府的重點(diǎn)民生工程，總合同額達(dá)39.14億港元，其中，一公司承擔(dān)著70%的工程份額，這項(xiàng)將污水處理量從每日7萬(wàn)立方米提升至10萬(wàn)立方米的工程，是公司在港首單渠務(wù)工程，開(kāi)創(chuàng)性地使用了好氧顆粒污泥技術(shù)，是公司在海外發(fā)達(dá)市場(chǎng)的旗艦項(xiàng)目，做好項(xiàng)目對(duì)公司走出海外有著至關(guān)重要的作用。
和香港其他大多數(shù)項(xiàng)目一樣，元朗水廠也實(shí)行聯(lián)營(yíng)，管理主體還是以港籍管理團(tuán)隊(duì)為主，具有極大的自發(fā)式管理特征，存在內(nèi)控缺失問(wèn)題。如何脫離依賴聯(lián)營(yíng)的受困局面？“必須不斷提升自己的專業(yè)素質(zhì)和管理能力，打破港籍團(tuán)隊(duì)管理常規(guī)，逐步達(dá)到我們主控項(xiàng)目的目標(biāo)”，為此他深入元朗水廠項(xiàng)目商務(wù)部分包及成本管理工作，通過(guò)反復(fù)斟酌調(diào)整了分包采購(gòu)管理關(guān)鍵流程并添加內(nèi)控簽字環(huán)節(jié)，順利實(shí)現(xiàn)公司派駐人員擔(dān)任“守門員”目標(biāo)。
隨著業(yè)務(wù)能力提升，他又肩負(fù)起了灣仔二期，葵青、荃灣及離島綠化項(xiàng)目，北區(qū)及大埔綠化項(xiàng)目的商務(wù)管理，至此，他參與的項(xiàng)目對(duì)外合同總額達(dá)到了43.99億港元，更高的期望也意味著更重的擔(dān)子，卻激發(fā)了他川渝漢子身上那種不服輸?shù)捻g勁。
他說(shuō)：“香港的分包分供市場(chǎng)有牌照門檻，有的專業(yè)資源已經(jīng)固化，報(bào)價(jià)偏高且相互間的信任度有待提升，不利于成本和進(jìn)度管控。”2024年，面對(duì)灣仔項(xiàng)目附屬橋樁基分包停滯，推進(jìn)壓力巨大的困難，他大膽引進(jìn)內(nèi)地供應(yīng)鏈，破解成本與進(jìn)度困局。經(jīng)過(guò)努力，他成功協(xié)調(diào)中鐵物貿(mào)、廣東交通集團(tuán)開(kāi)啟了在港首單鋼材供應(yīng)業(yè)務(wù)，帶動(dòng)內(nèi)地分包商開(kāi)展在港首單樁基工程，實(shí)現(xiàn)后續(xù)主材供應(yīng)及主要分包均由內(nèi)地資源執(zhí)行，以更低成本和更長(zhǎng)賬期解決了問(wèn)題。
內(nèi)地“活水”的引進(jìn)同步展開(kāi)了一場(chǎng)效率戰(zhàn)，本地工人三點(diǎn)三的茶歇文化不可避免造成工效下降。他經(jīng)過(guò)測(cè)算，發(fā)現(xiàn)同樣的工序，本地工人與內(nèi)地工人產(chǎn)出差異為20%，有了數(shù)據(jù)支撐，項(xiàng)目決定引進(jìn)內(nèi)地工人，以“內(nèi)地效率”觸動(dòng)本地習(xí)慣。通過(guò)內(nèi)地資源引進(jìn)和調(diào)度，形成了良性競(jìng)爭(zhēng)，降低了零星工程及分包變更事項(xiàng)比例，免除了有關(guān)成本；提升了施工組織靈活度，推進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度；避免了勞務(wù)市場(chǎng)及分包商限制，加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的直接管控力度。他結(jié)合公司內(nèi)部管理需要提出的實(shí)行總部化、本土化、體系化，建立當(dāng)?shù)胤▌?wù)、商務(wù)等管理制度的建議，有效解決了內(nèi)外管理“兩張皮”的問(wèn)題。現(xiàn)在香港集群項(xiàng)目已經(jīng)逐漸具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理能力。
價(jià)值創(chuàng)造，商務(wù)管理者的核心工作能力
降本增效防風(fēng)險(xiǎn)，是商務(wù)管理的工作重點(diǎn)，也是商務(wù)人員的核心能力。針對(duì)灣仔項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)乏力情況，他先后協(xié)調(diào)1名商務(wù)經(jīng)理、2名工料測(cè)量師入職，補(bǔ)足組織短板，并牽頭完成橋側(cè)混凝土掛板、橋面玻璃護(hù)欄、附屬橋迷你樁三項(xiàng)變更，降低成本455萬(wàn)港元，通過(guò)引進(jìn)顧問(wèn)審計(jì)清單規(guī)范，成功索賠360萬(wàn)港元。他帶領(lǐng)元朗水廠項(xiàng)目?jī)?nèi)派團(tuán)隊(duì)全力投入創(chuàng)效減虧工作，以分包談判、資源優(yōu)化及其他多項(xiàng)減虧部署實(shí)現(xiàn)成本壓縮共2934萬(wàn)港元。負(fù)責(zé)索賠工作以來(lái)，他組建索賠小組，一項(xiàng)一項(xiàng)查閱合同、整理資料，完成補(bǔ)償事件報(bào)價(jià)223項(xiàng)共計(jì)10.53億港元，報(bào)價(jià)提交后，他積極和業(yè)主溝通聯(lián)絡(luò)，確保及時(shí)有效補(bǔ)充材料、完善手續(xù)，經(jīng)過(guò)不懈努力，業(yè)主已批復(fù)補(bǔ)償事件211項(xiàng)，批復(fù)金額達(dá)到2.21億港元。目前，項(xiàng)目補(bǔ)償事件批復(fù)額還在不斷提升。
境外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更為突出。在香港，項(xiàng)目的通脹風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)NEC ECC次要條款X1轉(zhuǎn)移給業(yè)主方，但商務(wù)層面仍有操作空間。比如項(xiàng)目早期鎖價(jià)1萬(wàn)噸鋼筋，鎖定價(jià)格在5400港元/噸左右。由于工期延遲，鎖價(jià)鋼筋囤積產(chǎn)生倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，加之市場(chǎng)下行，實(shí)際市場(chǎng)價(jià)在后續(xù)三年內(nèi)降至4000港元/噸，聯(lián)營(yíng)體因此蒙受不少損失。“我們主導(dǎo)管理后，直接將風(fēng)險(xiǎn)回歸市場(chǎng)，實(shí)行小批量采購(gòu)，用完即再采，避免主觀決策造成經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。這也算是一種亡羊補(bǔ)牢吧。”對(duì)于新冠肺炎疫情等不可抗力事件產(chǎn)生的成本，他因熟知合同條款，巧妙通過(guò)早期預(yù)警和補(bǔ)償事件通知機(jī)制，將過(guò)程中全員的鼻拭子和檢測(cè)試劑盒、消毒費(fèi)用等全部爭(zhēng)取到PMI（由甲方予以補(bǔ)償），補(bǔ)償工期也達(dá)到政府限定極限約180天。項(xiàng)目應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力大幅提升。
換位思考，境外項(xiàng)目管理的溝通藝術(shù)
與境外業(yè)主、監(jiān)理等打交道時(shí)，最突出的困難是思維模式的不同。香港的業(yè)主、監(jiān)理都是基于既有合同條款、記錄及案例做決策，通俗點(diǎn)說(shuō)就是在應(yīng)對(duì)變化方面比較保守。而我方的理念更多以結(jié)果為導(dǎo)向。意識(shí)到雙方思維差異后，他注重?fù)Q位思考，溝通起來(lái)也更謹(jǐn)慎。比如在索賠溝通中，將問(wèn)題歸因于不可預(yù)見(jiàn)地下物理?xiàng)l件要比強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)不合理（香港公營(yíng)工程在招標(biāo)前一般是由監(jiān)理公司做業(yè)主設(shè)計(jì)）更易獲得認(rèn)可。在元朗水廠項(xiàng)目提出“刪工程不扣款”的減虧方案時(shí)（因投標(biāo)價(jià)不高，刪減工程是最好的減虧方法），他充分考慮業(yè)主需要向政府部門解釋的難處，提供了系列合理的解釋和方案，目前業(yè)主方同意刪減工程，并在一起思考怎么不扣合同額或者盡量少扣合同額，共同追求雙贏路徑。現(xiàn)在這項(xiàng)工作正有序推進(jìn)，如果成功刪減且不扣除合同額，預(yù)期創(chuàng)效就會(huì)達(dá)到5000萬(wàn)港元以上，就算扣減部分合同額，對(duì)企業(yè)也是有利的。
家庭事業(yè)，海外奮斗者的情感平衡
長(zhǎng)期境外工作無(wú)法陪伴家人，是他最大的犧牲之一。“本地同事，生活工作分得比較清楚。我們兩者只能取其一。”但家人的體諒和理解成為了他堅(jiān)實(shí)的后盾，“父母叮囑我要好好工作，不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望。”他自己定期電話視頻和父母保持聯(lián)絡(luò)，知道父母健康平安就能更放心的投入工作，公司工會(huì)還定期組織節(jié)日慰問(wèn)，給家人寄賀卡和禮物，這都成為了他維系家庭情感的重要紐帶。
回顧選擇境外工作的初衷，他坦誠(chéng)表示：“我的家庭條件一般，境外薪酬都會(huì)高一點(diǎn)。”當(dāng)年高考填報(bào)的“涉外土木工程”專業(yè)志愿，現(xiàn)在想來(lái)似乎就注定了他會(huì)走上這條道路。“作為普通人，作為家里的支撐，長(zhǎng)期陪伴家人固然難得，但不斷提升自己，有所回報(bào)，才能于家庭更有益。這些年境外工作經(jīng)歷，除了習(xí)得專業(yè)知識(shí)外，還豐富了我的閱歷，極大提升了我的自信，以前的我是比較缺乏自信的。”說(shuō)到這，王煒笑了起來(lái)，我想，正這種務(wù)實(shí)的態(tài)度，支撐著他在海外奮斗的決心。
從初到香港時(shí)的挫敗感，到如今在商務(wù)管理領(lǐng)域的游刃有余；從語(yǔ)言不通的“阿工”，到能夠駕馭國(guó)際工程項(xiàng)目的專業(yè)人士，王煒?biāo)哪晗愀蹔^斗記不僅是一段個(gè)人職業(yè)的蛻變史，更是一局工程人在國(guó)際市場(chǎng)上深耕細(xì)作、主動(dòng)融合的縮影，他的成長(zhǎng)故事印證著：國(guó)際化不是簡(jiǎn)單的地理跨越，而是專業(yè)能力、文化適應(yīng)和管理智慧的全方位提升。他以專業(yè)為筆，以韌性為墨，在香江側(cè)畔書寫了關(guān)于突破、創(chuàng)造與成長(zhǎng)的精彩答卷，而他的腳步仍在繼續(xù)。
王煒在辦公室
王煒參與項(xiàng)目談判
